3. 亚玛芬集团在中国的发展刚开始，成长空间大，目前中国的业务比重仅5%。一些国际品牌公司在中国有了很好的发展;

　　好品牌：每个品牌都有很好的专业性和美誉度;规模小：没有超过10亿欧元收入的单个品牌;增长慢：目前10年复合增长率在6%-7%;重批发：业务模式以批发为主，比例超过90%;股权分散：没有一个股东的股权超过5%。

　　零售IT系统更新加速：7月份重新对接始祖鸟品牌的零售IT系统，整合集团资源，加速全球sap系统更新;

　　新的管理层激励：试水新的管理层激励计划，侧重长期价值创造。现在董事会主要是4个主要股东，董事会和管理层的互动会更加密切;

　　收购完成后亚玛芬的业务和团队都保持良好的合作关系，亚玛芬的董事会和管理层配合良好，形成良好的循环机制。

　　亚玛芬拥有全球领先的品牌组合，我们拥有能力管理这样的组合，过去销售扎实，消费趋势良好，我们是基于消费者需求、市场的趋势进行战略选择。

　　从1950年开始从一个烟草公司转向体育用品领域，从2010年开始转变企业的策略，成为一个真正领先的体育用品公司，开始专业化的管理和战略化的选择，以专业化为驱动力。

　　集团层面战略：发展中国区域和D2C的渠道。2010年进入中国市场，目前在中国有500个专业人士，业绩复合增速超过30%。

　　当前市场下，越来越多的消费者能够使用体育服饰，在批发到零售的转型中，拉进和消费者的关系，促成我们的竞争优势，也是未来的增长驱动力：

　　消费者行为的变化：消费者会增加和品牌的互动，原来是批发业务为主不能适应市场变化，因此要做零售的转型;

　　聚焦大品牌大渠道大国家战略，我们的转型的重点是softgoods，D2C和中国区域的增长。在未来4-5年的增长目标上，收入复合增长10-15%。大品牌优先发展到10亿欧元，增加直营门店的数量，中国也是重要的销售目标地。

　　全球仓储能力提升：拥有很好的技术，支持未来的增长。增加协同、获得感和所有感，在直接销售和零售模式中，有GTM的架构，由批发转向直营，进行资源的调配。

　　产品组合管理上：创造高价值，产品调整，在投资回报最大化，创造更大的体量。在产品的选择基于价值创造，在现在的品牌组合当中，萨洛蒙始祖鸟和威尔逊都有很好的协同。

　　从一个冬季设备的品牌转型为四季品牌，随着消费趋势的变化，品牌面临很多机会。未来的驱动战略是最终成长为10亿欧元的品牌。

　　过去业务构成发生了变化：从冰雪设备品牌向鞋服和运动方面产品的拓展。我们过去的成长来源于：产品的拓展，从滑雪靴到跑步领域再到包袋和服饰的品牌;渠道的拓展，从批发转向直营，同时发展了电商，销售区域在全球的扩展。

　　如何实现我们的销售目标：从户外领先品牌转向多品牌的公司。消费者从运动专业者到运动爱好者，批发模式转型，销售区域也在拓展。具体上，鞋服类产品增速从中单位数转向双位数的增长，增加直营的比例，加强中国的发展。