此外，人才要自上而下引进，不要从中间引进，方法论才适用整个公司，不会出现打架的情况。而且这个人一般都有曾经熟悉的同事，可以变成今天的战友。

　　以下这几点很简单，但是非常管用。美团到店餐饮最多时候有15000名地推人员，就做了这几件事。如果做到位，美团的80分肯定到了。

　　如何培养潜在的管理人员？师徒制是一种很好的方式。新人进来除了主管，还有一位师父。第一有利于新人“活下来”，第二可以通过带徒弟的方式，观察师父是否有潜质成为管理人员。

　　如果这位师父“带活”了两个徒弟，说明有潜质，可以成为潜在管理人员，就是我们说的M0。平时可以参与一些管理工作，等到真正做管理的时候，不至于手忙脚乱。这个道理很简单。

　　这一点非常重要。如果销售管理整天琢磨培训、找一位厉害的培训总监，那都是“神秘力量依赖症”。县官不如现管，“早启动晚分享”才是真正靠谱的培训。

　　每天下班前，主管把大家聚在一起，每个人分别分享一个亮点和一个可以改善的地方，这种方法比任何培训都好。2015年我在美团，每晚要求看到城市经理发来的亮点总结，这种压力会层层传导下去。这件事是反人性的，必须抓。

　　今天谈销售团队管理，有人会说90后、00后队伍难带了。但其实每个时代都有每个时代的问题；关键是时代在变，人性是不变的。对照马斯洛人类需求的五个层次，可能今天90后、00后的生理和安全需求可以被满足，但还会有自我实现的需求，这是不变的。

　　管理不要刻舟求剑，管理就是和人打交道，要去理解人性。然后用制度去遏制人性恶的一面，激发人性好的一面。

　　有CEO问，公司工作时间长的老销售出现懈怠怎么办。这里也有一个基本的思考方向，即人均客户数一定会达到一个动态平衡点。一位销售一边开发新客户，一边服务和维护老客户，当老客户有一定流失，需要再花精力开发新客户，最终达到一个数值。

　　而这个动态平衡点，取决于客户数规模、客户分布、IT和管理水平。如果一家公司的动态平衡点是100家客户，而老销售服务的客户数已经达到了110家，就不用再折腾了；如果只有50家，没有达到平衡点、“未老先衰”，那就需要从管理和佣金设计两头使劲。比如压低老客户订单的提成。

　　销售培训，主要是靠直接的管理人员，不要依赖培训团队。大家回想一下战争片，平时思想工作都是班长和老兵在做。

　　和依赖培训类似，销售管理做得不到位、业务没做好，一些公司还会依赖市场部、依赖GR、依赖企业文化，这些都是“神秘力量依赖症”。

　　一个好的销售人员在客户那里，他就代表了公司、代表了CEO，他既是销售部，又是客服部、市场部，还是一个形象大使。

　　还是我刚才讲的，做好“早启动晚分享”和师徒制。很多方法不是别人不知道，只是你比别人更坚持、更用心。

　　也有To B公司采用矩阵式管理，即在总部设立各事业部，在各区域设分公司。我的建议是，创业公司不要轻易玩矩阵式管理。内部会面临趋利避害的人性，导致不同条线按照自己利益最大化去操作；外部则会面临竞争压力，分散后可能会面对不同的竞争对手。

　　矩阵式管理需要很成熟的企业去运作，需要有很好的系统、很好的管理文化和协同机制。创业公司还是要先做端到端的闭环。当下可能牺牲了一部分协同效应，但是要“先占市场，再拧毛巾”。

　　人人都是产品经理（是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台，集媒体、培训、社群为一体，全方位服务产品人和运营人，成立9年举办在线+期，线+场，产品经理大会、运营大会20+场，覆盖北上广深杭成都等15个城市，在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监，他们在这里与你一起成长。