对于大规模团队的销售而言，需要足够简单，不要绕弯子。“狂拜访、狂上单”这6个字很明确，关键动作（拜访）和结果指标（上单）都有了，态度也有了，就是“狂”。“狂”这个字很有画面感，玩命、拼命、猛，都不如“狂”。

　　我在美团期间，也没有按行业划分销售人员，而是要求“见门就进”，因为直销真正的专业度就是拜访量，行业的差异性不是壁垒。

　　小结一下，当时美团先找到了与最终业绩相关系数最高的指标——供给，再通过“狂拜访、狂上单”提高供给数，从而找到了业务规模化扩张的路径。

　　很多创业公司关注一个问题，销售是自营还是找渠道合作。我对初创公司的建议是，早期老老实实自营打样，真正知道销售效率如何，过程中也能了解客户的真正需求。

　　对于渠道商，创业公司不要心存不切实际的幻想，花了很多力气在条款和YY上，最后发现渠道商没有认真帮你销售。原因很简单，因为渠道本质上就是要挣钱，不可能因为你是创业公司、很有前途，就和你“共度时艰”。

　　产品打磨期，尚未完全了解市场的真正需求，产品也要经常调整，这时候交给渠道商，对双方而言风险都很大。

　　实际上，这些事情在“千团大战”的时候都发生过。当时团购还不挣钱，有团购公司想：自己扩张需要快速招销售，招完还要培训，培训完也不一定挣钱，既然这样不如找代理。

　　但实际上代理并不会去真正帮你趟路子，权利和义务都是对等的。所以2011、2012两年，我在美团最大的价值就是跟王兴说，我们啥也别干，就做自营。

　　和你公司本身的情况没有关系，要看所在国家、地区、城市、该行业同类岗位的社会均值收入，这与地方房价、物价、工作性质等密切相关。

　　制定目标薪酬时首先需要考虑的问题是，在某地、做某一工作，多少钱的薪资是有竞争力的，这是目标薪酬。

　　固浮比，指的是底薪与提成的比例。对于创业公司而言，固浮比越低、成本越低；但固浮比太低招不到人，要设计在一个合理的水平。较低的固浮比可以让好坏差距拉大，刺激管理杠杆。

　　如果能把平均50分的组织，通过管理、系统提升和产品封装迅速提升到80分，中间30分就是企业创造的价值，就是能够赚钱的地方。

　　费比是指销售和渠道成本占全部营收的比重。没有所谓合理的费比，只能逐步改善、永无止境地去追求。从亏钱，到赚钱，再到巨赚，把多出的钱投入到流量、技术、品牌等等。

　　美团最开始不赚钱，2012年“狂拜访、狂上单”，一年降了4次销售提成。当时团队怨声载道，但费比降低后，多出来的钱可以用于买流量，买了更多流量后销量就更高，之后有了更大的市场影响力、能拿到更好的供给、要求更高的毛利。销量增加之后，尽管提成下降，但两项相乘，销售人员的总体收入上升，这就是良性循环。

　　对于创业公司而言，“354”更有意义，即3个人干5个人的活拿4个人的钱。需要付出比同行更多，但是如果能达到要求，就可以拿到有足够尊严的收入。而且经过这样的训练，以后在市场上的身价不一样。

　　以电销和直销（地推）为例对比，电销的管理难度就比直销低。电销的呼叫中心是相对标准化的，相对更易管理，销售水平偏差不会太多，分布呈纺锤状；直销销售上班就出去跑客户了，管理起来更难，而且销售好坏差别非常大，分布呈金字塔状。

　　销售管理的规模也决定了管理水平。就像好的技术人员都是在大数据、高并发的情况下训练出来的，销售也是一样。市场上大部分的销售，所面对的潜在客户数都是两位数、三位数，上四位数的很少；活动半径也多在本市、本省，很少遍及全国。而当客户数达到了五位数、六位数，玩法完全不同。规模差距，决定了作业模式和管理水平根本上的差异。

　　如果你的潜在客户数是五位数、六位数，那么市场上99%的销售满足不了你的诉求，内部也很难培养，必须要外部引进。从哪引进？目前中国To B行业销售相对得到验证和认可的三家公司——中大企业华为毫无疑问是No.1，中小企业是阿里和美团。