To B销售在今天面临着更大的挑战：更激烈的竞争、更强势的客户、更难取得的共识、更难管理的团队……

　　如何锻造一支能打的To B销售铁军？如何找到增长路径并规模化复制？如何搭建销售组织？是自营还是渠道？是外部引进人才还是内部培养？

　　干嘉伟被认为是中国最懂To B销售的人之一。作为阿里巴巴第67号员工，干嘉伟是“中供铁军”代表性人物，后加入美团担任COO，亲手打造了美团的线日，在榕汇·企业服务CEO闭门会上，高瓴资本运营合伙人、前美团COO干嘉伟，从To B业务的基本思考框架出发，围绕To B销售的组织建设、团队管理等问题做了深度分享。其中既有回归商业和人性本质的思考，也有非常务实具体的实操指南。

　　例如，干嘉伟在分享中反复提及的“早启动晚分享”，就是其在美团带领万人销售团队时非常重视抓的基本方法。也成为高榕投资企业CEO们会后反馈要立刻践行到日常管理中的关键一点。

　　坦白说，这次在榕汇分享，是我目前为止准备时间最长的一次。一是大家会前提问很踊跃；二是虽然都围绕To B业务，但实际上大B、小B切入点很不一样，所以花了大量时间思考如何在有限的时间里尽可能把观点分享出来，也希望能更有针对性。

　　相反，在谈论To B业务时，单纯地谈“大客户”和“中小客户”意义不大，因为每个人对大小的定义不同。你眼中的大客户，对别人来说可能是小客户。

　　假设有1000家潜在客户，单个客户年营收100万很多了，那么最大是10亿的市场。而且一家客户年营收100万意味着什么？意味着有很大的不确定性。

　　对比来看，美团的客户数保守说有1000万，每家客户年营收1万，那也有1000亿的市场规模，客户的可控性也高得多。

　　以阿里和美团的客户分布情况来对比。原来我在阿里，大量客户是开发区里的制造型企业，客户之间的平均距离是2-3公里，阿里一位成熟的销售人员可以覆盖和服务的客户数是50-70家。而美团2016年每位销售可以覆盖的客户数达到了250家。

　　所以，你的客户分布情况如何，例如是否有明显的聚集效应、是全国平均分布还是有较强的地域性，都决定了作业模式和销售组织的设计。

　　而中国之所以出现地推这个行业，是因为中国潜在客户数绝对值大、分布密度又高，地推模式使销售的有效作业时间可以最大化。直销这个行业的核心价值就在于与客户有效接触的时间。

　　一方面，定价不是越高越好，因为高定价会对招聘、培训、标准化、规模化扩张、客户回款周期等带来不利影响；定价肯定也不是越低越好，因为有些产品对客户而言，收1万不见得比收4万要快，而且定价高可以提供更好的服务、让客户更满意。

　　To B业务的定价其实不能用传统的经济学视角来分析。To B业务既不是按照成本来定价，也不是根据竞争定价。To B业务的定价要与你的潜在客户数、客户分布相匹配，定价既要能够保证合理的销售速度，又要有足够的利润流向销售渠道。

　　每位销售人员每年带来100万的营收，是一个比较好的参考标准。平均拿出25万给到销售，剩下的75万可以投入做产品研发、做客户服务，公司还有利润，To B就是这么一门生意。

　　2011年11月，我刚去到美团，正是“千团大战”最激烈的时候，作为COO我负责的是供应链、销售和增长。但最初几个月，我并没有做具体的管理工作，而是到处去问一线人员和中高层管理人员：在美团如何成为一名销冠？

　　我当时的逻辑是，如果可以找到可复制的成为销冠的路径，就通过管理把其他人复制成销冠。当时美团有一千多人，一定有牛人；只要找到那个人，其他人都来学习他就可以了，这就是管理。

　　所谓消费感好，意思是团购套餐要卖爆，需要销售懂得搭配一个好的套餐。但消费感很难量化和定义，不可规模复制。我怎么培训员工呢？不可能让他们上班就去下馆子，不现实。